年度予算の作り方——来期予算の立て方と計算の5ステップ

「来期の予算、いつから・何から作ればいいですか」——秋になると増えるご相談です。12月決算の会社ならまさに今が策定期、3月決算の会社でも、例年バタバタになるのを避けたいなら準備を始める時期です。

「はじめての予実管理」の記事では、できた予算を月次で回す方法を書きました。本記事ではその前段——年度予算（来期予算）そのものの立て方を、初めて本格的に取り組む会社向けに解説します。予算組みの前に決めること、予算案ができるまでの5ステップに加えて、売上・費用・利益をどう計算して数字を出すか（予算の出し方）も、計算例を使って説明します。

予算の目的は「当てる」ことではなく「決める」こと

最初に、よくある誤解をほどいておきます。「予算を作っても、どうせ当たらない」——そのとおりです。予算は未来の予測として当てるためのものではありません。

予算の本質は、来期どこを目指し、そのために資源（人・カネ・時間）をどう配分するかという経営の意思決定です。だから、期中に前提が変わって実績がずれても、予算が無意味になるわけではありません。ずれの大きさと理由が「何が想定と違ったのか」を教えてくれる——これが予実管理の出発点になります。当たらないから作らない、ではなく、ずれを測る基準として作る。この位置づけがすべての前提です。

予算組みを始める前に決める3つのこと

1. 粒度——実績と同じ単位で組む

「はじめての予実管理」の記事の繰り返しになりますが、最重要なので再掲します。予算は、実績データが毎月自動的に出てくる単位で組みます。事業部別の実績が取れないのに事業部別の予算を作っても、期中に比較できず形骸化します。部門別の実績の取り方は「管理会計の始め方」をご参照ください。

2. スケジュール——決算期から逆算する

年度が始まってから予算ができる「後追い予算」は、初月から予実管理を欠場することになります。期初までに承認を終える逆算スケジュールを組んでください。

3. 方向——トップダウンとボトムアップを併用する

経営の目標だけを下ろすと現場の納得がない数字になり、現場の積み上げだけだと保守的な数字になります。実務では両方を出し、その間のギャップを埋める形が基本です。

予算の立て方——予算案ができるまでの5ステップ

STEP 1：経営方針と目標を1枚で示す

最初に経営者が「来期どこを目指すか」を示します。売上・利益の目標水準と、力を入れる領域・やめることを1枚で十分です。これがないまま現場に「予算を出して」と言うと、前年並みの数字が集まってくるだけです。

STEP 2：売上予算を積み上げる

売上は「前年×成長率」ではなく、構造で積み上げます。受注型なら「商談数×受注率×平均単価」、継続課金型なら「既存の継続＋新規獲得」——「KPI設計の進め方」で書いたKPIツリーの分解が、そのまま売上予算の計算式になります。分解して作った予算は、期中にずれたとき「どの要素がずれたか」まで特定できます。

なお、売上を構造で分解できるだけの実績データがそろっているかを含め、予算づくりの土台になる経営管理の現在地は、経営管理体制チェックリスト（約3分・無料）で確認できます。

STEP 3：費用予算を積み上げる

費用は3種類に分けると整理しやすくなります。①売上に連動する変動費（過去の比率をベースに）、②固定費（現状＋既知の増減）、③施策に伴う新規費用（STEP 1・2の施策から）。人件費は昇給・採用計画から積み上げます。③の新しい取り組みの費用は、各部門に要求として出してもらい、経営企画が取りまとめて調整するのが一般的です。部門からの要求の出し方と受け方は「予算取りとは——通る予算要求の作り方と進め方」で詳しく書いています。最低賃金の引き上げなど既に見えているコスト増は、この段階で織り込んでください（「最低賃金1,177円へ——中小企業の損益と資金繰りへの影響」参照）。

STEP 4：利益を確認し、ギャップを施策で埋める

売上と費用を引き算した利益が目標に届かないとき、ここからが予算づくりの本番です。禁じ手は、根拠なく売上を上乗せして帳尻を合わせること。埋めるなら「何をやるから届くのか」を施策として言語化し、その施策の費用も予算に入れます（図2）。どうしても埋まらなければ、目標側を修正する判断も経営の仕事です。ギャップの大きさを数字で出す計算の手順は、次の節で例を使って説明します。

STEP 5：月次に展開して承認する

年間の数字を12ヶ月に割ります。単純な12等分ではなく、季節性・イベント（賞与月、納税月、繁忙期）を反映してください。月次展開まで済んだ予算は、そのまま「はじめての予実管理」で書いた月次サイクルの比較軸になります。承認は経営会議・取締役会で行い、「この数字で行く」という合意を残します。

予算の出し方——売上・費用・利益の計算手順

5ステップの流れはわかっても、「実際にどう計算して数字を出すのか」で手が止まる方は少なくありません。予算の数字は、次の5つの計算で出せます。

売上予算は「数量×単価」で区分ごとに出す

売上は、顧客・商品・事業など、実績が取れる区分ごとに「数量×単価」で出します。数量は、受注型なら「商談数×受注率」、継続課金型なら「既存の継続数＋新規の獲得数」です。区分ごとに出してから合計するのは、期中にずれたとき「どの区分の、数量と単価のどちらがずれたか」を確かめられるようにするためです。

変動費は「売上×変動費率」、固定費は「今期の見込み＋増減」

費用は、売上に連動して増減する変動費（仕入・外注費など）と、売上にかかわらずかかる固定費（人件費・家賃など）に分けます。分け方は厳密でなくて構いません。勘定科目ごとに「どちらか」を決めておけば十分です。

変動費は、過去の実績から出した変動費率（変動費÷売上）を売上予算に掛けて出します。固定費は、今期の実績見込みをもとに、昇給・採用・家賃の改定など来期に分かっている増減を足し引きします。売上から変動費を引いたものが限界利益で、固定費をまかなう元手になります。

目標に届かないときは、必要な売上を逆算する

積み上げた利益が目標に届かないときは、目標から逆に「必要な売上」を計算します。式は「（固定費＋目標利益）÷限界利益率」です。限界利益率は「限界利益÷売上」で、売上1円あたりに残る利益の割合を表します。

説明用の仮の数字で、計算を通してみます。

• ① 売上予算（積み上げ）：2億円
• ② 変動費：2億円×変動費率60%＝1億2,000万円
• ③ 限界利益：2億円−1億2,000万円＝8,000万円（限界利益率40%）
• ④ 固定費：今期の見込み7,000万円＋昇給・採用の増加600万円＝7,600万円
• ⑤ 営業利益：8,000万円−7,600万円＝400万円

目標の営業利益が1,000万円なら、必要な売上は（7,600万円＋1,000万円）÷40%＝2億1,500万円です。積み上げの2億円との差の1,500万円が、STEP 4で施策によって埋めるギャップになります。

ここで注意したいのは、施策にも費用がかかることです。たとえば新規獲得のために広告費を増やせば、固定費が増え、必要な売上もまた上がります。施策を足したら、もう一度①〜⑤を計算し直します。この往復を2〜3回くり返して、「この施策とこの費用で、この利益」という筋の通った予算案にしていきます。表計算ソフトで①〜⑤を1枚にまとめておくと、前提を変えたときの計算し直しが楽になります。

よくある3つの失敗

失敗①：前年比◯%の機械的な予算。作るのは楽ですが、意思がありません。何を変えるから数字が変わるのか——施策と紐づかない予算は、資源配分の道具になりません。

失敗②：希望的観測の上乗せ。達成可能性のない予算は、初月から大きな未達が続き、数ヶ月で誰も見なくなります。予算が死ぬと予実管理も死にます。背伸びは「施策の裏付けがある範囲」までです。

失敗③：細かすぎて維持できない。科目×部門×月で精緻に作り込んだ予算は、前提が変わったときに直せません。「管理会計の始め方」で書いた、配賦の精緻化で止まる問題と同じ構造です。説明できる粒度で止めることが、長持ちの条件です。

まとめ

1. 予算は「当てる」ものではなく、資源配分を「決める」もの。ずれを測る基準として作る
2. 始める前に、粒度（実績と同じ単位）・スケジュール（決算期から逆算）・方向（トップダウン×ボトムアップ併用）を決める
3. 5ステップ——方針1枚→売上を構造で積み上げ→費用3分類→ギャップは施策で埋める→月次展開して承認
4. 予算の出し方は、売上（数量×単価）−変動費−固定費で利益を出し、目標に届かなければ「（固定費＋目標利益）÷限界利益率」で必要な売上を逆算する
5. 前年比◯%・希望的観測・過剰な精緻化の3つを避け、粗くても意思のある予算を

予算を含む経営管理の現在地は、経営管理体制チェックリスト（約3分・無料）で確認いただけます。また、当社のコムレイド経営企画部では、予算フォーマットの設計から売上・費用の積み上げの伴走、承認後の予実管理の立ち上げまでを、CFO・経営企画のプロがご支援しています。経営管理 無料診断（60分・オンライン）では、貴社の決算期に合わせた策定スケジュールのご提案もできますので、「来期こそ予算をちゃんと作りたい」という方はお気軽にご相談ください。

2026年10月30日更新：「予算の出し方——売上・費用・利益の計算手順」の節（図3と計算例）と、予算取りの記事への案内を追記しました。

執筆：コムレイドコンサルティング合同会社 代表社員 千葉 学（CFO・FP&A支援）